Team- & Rollentraining

Wir klären im Team, wer was entscheidet, wer wofür zuständig ist und wo Übergaben regelmäßig scheitern.

Das Problem

„Wir haben ein Kommunikationsproblem“ ist die häufigste Selbstdiagnose von Teams. Meistens stimmt sie nicht. Was zwischen den Personen knirscht, hat seine Ursache in der Rollenverteilung: Zwei bearbeiten dasselbe, drei Dinge macht niemand, und bei der vierten Frage wartet jeder darauf, dass ein anderer entscheidet.

Das Muster ist erkennbar. Themen wandern durch drei Meetings, ohne dass eine Entscheidung fällt, weil unklar ist, wer entscheiden darf. Übergaben scheitern an der Grenze zwischen zwei Zuständigkeiten, wo beide Seiten davon ausgehen, die andere sei dran. Und immer wieder taucht ein Vorgang auf, den jemand für erledigt hielt.

Solche Reibung wird schnell persönlich. Wer dreimal auf eine Zuarbeit gewartet hat, hält den Kollegen für unzuverlässig — nicht die Aufgabenverteilung für unklar. Die Beteiligten reden dann über Charakter, obwohl es um Zuständigkeiten geht. Ab diesem Punkt hilft kein Kommunikationstraining mehr.

Unser Vorgehen

Wo eine Teamanalyse vorliegt, setzen wir auf ihr auf: Dann wissen wir bereits, wo Erwartungen auseinanderlaufen. Ohne Analyse beginnen wir mit kurzen Einzelgesprächen von je 30 Minuten mit allen Beteiligten.

Das Training selbst dauert zwei Tage, mit dem vollständigen Team und der Führungskraft.

• Rollenlandkarte. Jede Person schreibt auf, wofür sie sich verantwortlich hält — und wofür sie jeden anderen für verantwortlich hält. Beides wird nebeneinandergelegt. Die Abweichungen sind das Arbeitsmaterial, und es gibt sie immer.
• Entscheidungsrechte. Wir nehmen die sechs bis acht Entscheidungstypen, die im Alltag wirklich vorkommen, und klären pro Typ: Wer entscheidet, wer wird vorher gehört, wer wird danach informiert. Nicht alles gemeinsam. Gemeinsam entschieden heißt oft: gar nicht entschieden.
• Übergaben. An zwei bis drei realen Abläufen gehen wir durch, was übergeben wird, in welcher Form und woran der Empfänger erkennt, dass er dran ist.
• Vereinbarungen mit Namen und Datum. Was nicht verbindlich wird, ist am Freitag darauf vergessen.

Nach acht bis zwölf Wochen kommen wir für einen halben Tag zurück. Dann zeigt sich, welche Vereinbarung hält und welche an der Realität vorbeiging.

Ergebnis und Nutzen

Sie erhalten ein Dokument von wenigen Seiten: Rollen, Entscheidungsrechte pro Entscheidungstyp, vereinbarte Übergaben. Kurz genug, dass es jemand liest. Konkret genug, dass man sich darauf berufen kann.

Der praktische Nutzen zeigt sich zuerst in Meetings. Wenn feststeht, wer entscheidet, endet die Debatte an dem Punkt, an dem die Argumente ausgetauscht sind. Doppelarbeit fällt weg, und Aufgaben, die zwischen zwei Zuständigkeiten lagen, haben einen Namen.

Der weniger sichtbare Nutzen ist der wichtigere: Konflikte werden wieder sachlich verhandelbar. Wenn beide Seiten auf dieselbe Rollenbeschreibung schauen können, geht es um eine Vereinbarung und nicht mehr um Charakter.

Für wen geeignet

Geeignet für Teams nach einer Umstrukturierung, nach einer Zusammenlegung, bei einem Wechsel in der Führung und dann, wenn ein Team schneller gewachsen ist, als seine Aufgabenverteilung nachziehen konnte. Auch für Schnittstellen zwischen zwei Bereichen, die dauerhaft aneinandergeraten.

Nicht geeignet, wenn die Führungskraft die Entscheidungsrechte, über die gesprochen wird, gar nicht vergeben darf oder will. Dann wird der Workshop eine Inszenierung, und das Team merkt es am ersten Vormittag.

Nicht geeignet auch bei einer persönlichen Eskalation zwischen zwei Personen, die so weit fortgeschritten ist, dass sachliches Arbeiten in einem Raum nicht möglich ist. Das gehört vorher geklärt, im kleinen Kreis.

Und nicht geeignet, wenn eine Reorganisation bereits beschlossen, aber noch nicht kommuniziert ist. Ein Team, das seine Rollen klärt, während die Rollen längst anders verteilt wurden, verliert das Vertrauen in alles, was danach kommt.

Häufige Fragen

Wie läuft ein Team- & Rollentraining ab?

Zwei Tage mit dem gesamten Team einschließlich Führungskraft. Wir arbeiten an einer Rollenlandkarte, klären Entscheidungsrechte für die wichtigsten Entscheidungstypen und gehen zwei bis drei reale Übergaben durch. Nach acht bis zwölf Wochen folgt ein Nachtermin.

Muss die Führungskraft dabei sein?

Ja, durchgehend. Entscheidungsrechte lassen sich nicht in ihrer Abwesenheit verteilen. Ein Team, das zwei Tage lang Vorschläge erarbeitet, die anschließend jemand kassiert, ist danach schlechter dran als vorher.

Was, wenn dabei herauskommt, dass die Struktur selbst nicht funktioniert?

Dann steht das im Ergebnisdokument. Manche Konflikte sind sauber in die Organisation eingebaut — etwa wenn zwei Bereiche an widersprüchlichen Kennzahlen gemessen werden. Ein Workshop kann das benennen und an die Ebene adressieren, die es ändern kann. Auflösen kann er es nicht.

Passt dazu

• Entwicklung
• Teamanalysen
• Kommunikationstraining
• Führungskräfteentwicklung