Führungskräfteentwicklung

Wir entwickeln Führungskräfte dort, wo der Bedarf gemessen wurde — und nicht entlang eines Standardcurriculums.

Das Problem

Die meisten Führungsprogramme beginnen mit einem Curriculum. Situative Führung, Feedback, Delegation, Konfliktmanagement — die Themen stehen fest, bevor jemand gefragt hat, ob die Teilnehmenden sie brauchen. Am Ende sitzen zwölf Personen im selben Raum und arbeiten an denselben Inhalten, obwohl die eine seit acht Jahren führt und der andere seit vier Monaten.

Das eigentliche Problem kommt danach. Zwei Tage Training, gute Bewertungen auf dem Feedbackbogen, und drei Wochen später sieht der Arbeitsalltag aus wie vorher. Das nennt sich Transferproblem und ist kein Randphänomen, sondern der Normalfall. Wer neues Verhalten unter Zeitdruck anwenden soll, greift auf das zurück, was er kann — nicht auf das, was er im Seminar gehört hat.

Dazu kommt: Die nächsthöhere Führungsebene weiß meist nicht, woran gearbeitet wurde. Sie hat das Programm bewilligt und danach nichts mehr davon gehört. Damit fehlt genau die Person, die Veränderung im Alltag einfordern könnte.

Unser Vorgehen

Wir starten beim Bedarf, nicht beim Katalog. Grundlage ist idealerweise eine Potenzialanalyse oder ein bestehendes Kompetenzmodell. Wo beides fehlt, klären wir in Interviews mit Teilnehmenden und deren Vorgesetzten, welche Führungssituationen tatsächlich Schwierigkeiten machen.

Daraus leiten wir pro Person zwei bis drei Entwicklungsziele ab. Nicht zehn. Und formuliert als beobachtbares Verhalten: nicht „souveräner auftreten“, sondern „im Jour fixe eine Entscheidung benennen, statt sie zu vertagen“.

Ein Programm läuft typischerweise über sechs bis neun Monate:

• Drei bis vier Module von je ein bis zwei Tagen, mit höchstens zehn Teilnehmenden. Kleiner geht, größer nicht — sonst kommt niemand ins Üben.
• Praxisphasen von sechs bis acht Wochen dazwischen, mit einer Aufgabe, die in der realen Rolle stattfindet.
• Kollegiale Beratung in festen Dreiergruppen, die sich zwischen den Modulen selbst organisieren.
• Ein Gespräch zu dritt zu Beginn und am Ende: die teilnehmende Person, ihre Führungskraft und wir. Darin wird verbindlich, woran gearbeitet wird.

Der letzte Punkt ist der unbequemste und zugleich der wirksamste. Ohne die nächsthöhere Ebene bleibt Entwicklung eine Privatsache der Teilnehmenden.

Ergebnis und Nutzen

Nach Abschluss hat jede Führungskraft an zwei bis drei Verhaltensweisen gearbeitet, die in ihrer Rolle einen Unterschied machen — und ihre Vorgesetzten wissen, an welchen. Das klingt bescheiden. Es ist mehr, als die meisten Programme liefern.

Sie erhalten zusätzlich ein Bild über die Gruppe hinweg: Welche Anforderungen fallen mehreren schwer? Wo liegt das an einzelnen Personen, wo an der Organisation? Sie bringt regelmäßig Themen an die Oberfläche, die kein Training lösen kann. Auch das ist ein Ergebnis.

Und Sie bekommen eine Antwort darauf, ob sich der Aufwand gelohnt hat. Wir vereinbaren zu Beginn, woran das erkennbar sein soll — Verhalten in konkreten Situationen, nicht Zufriedenheit mit dem Trainer. Am Ende schauen wir nach. Manchmal fällt die Antwort unangenehm aus.

Für wen geeignet

Sinnvoll ist ein Programm bei der erstmaligen Führungsübernahme, beim Wechsel von fachlicher zu disziplinarischer Führung, bei Führungskräften, die eine deutlich größere Einheit übernehmen, und in Nachfolgeprogrammen.

Nicht sinnvoll ist es, wenn das Problem keines der Führungskräfte ist. Unklare Verantwortlichkeiten, widersprüchliche Ziele aus zwei Richtungen, chronische Unterbesetzung — dagegen hilft kein Modul. Training macht dann nur sichtbar, dass sich nichts ändert, und beschädigt die Glaubwürdigkeit der nächsten Maßnahme gleich mit. Wenn wir das im Vorgespräch erkennen, sagen wir es Ihnen, bevor wir ein Angebot schreiben.

Ebenfalls ungeeignet: eine einzelne Person mit einem akuten Konflikt — das gehört in ein Einzelsetting, nicht in eine Gruppe. Und ein Programm, das eine bereits getroffene Trennungsentscheidung nachträglich begründen soll. Dafür stehen wir nicht zur Verfügung.

Häufige Fragen

Wie lange dauert ein Führungskräfteprogramm?

Typischerweise sechs bis neun Monate: drei bis vier Module von je ein bis zwei Tagen, dazwischen Praxisphasen von sechs bis acht Wochen. Kürzer ist möglich, dann entfällt aber der Teil, der im Alltag stattfindet.

Brauchen wir vorher eine Potenzialanalyse?

Zwingend nicht, sie ist aber die belastbarste Grundlage für die Zielsetzung. Ohne Diagnostik arbeiten wir mit Interviews. Das ist gröber und reicht in vielen Fällen aus.

Was erfahren wir als Auftraggeber über einzelne Teilnehmende?

Nichts, was über die vereinbarten Entwicklungsziele hinausgeht. Diese bleiben zwischen der Person, ihrer Führungskraft und uns. Sie erhalten eine anonymisierte Auswertung über die Gruppe. Ohne diese Trennung sinkt die Bereitschaft, im Training eigene Schwächen zu zeigen.

Passt dazu

• Entwicklung
• Potenzialanalysen
• Kompetenzmodelle
• Boost-Camps